挑戰與契機

面對高等教育環境快速變遷、少子女化衝擊、淨零轉型與全球永續發展趨勢，本人基於「生長、生產及生態」之治校理念，上任後即積極思考如何將ESG與SDGs理念融入校務治理與大學發展方向，並提出「TAKE校務發展綱要」，作為本校推動永續發展與提升辦學競爭力的重要策略架構，將永續理念系統性融入教學、行政、研究及社會實踐，回應當前高等教育面臨之挑戰，同時掌握轉型發展契機。

在具體推動上，本校除積極強化課程教學與聯合國SDGs 17項目標之連結外，亦將「校務發展委員會」正式更名為「校務永續發展委員會」，以深化永續治理之制度化發展；設立「校務研究中心暨大學社會責任實踐基地」推動校務研究與大學社會責任，並以「在地連結」及「人才培育」為核心任務。此外，本校亦與專業ESG認證機構「喬治亞國際驗證有限公司」簽訂合作協議，透過在職進修、微學分學程、通識課程、演講、工作坊及推廣教育等多元形式，提升教師、職員工、學生及社會大眾之ESG與SDGs素養與實踐能力，將永續發展由理念落實為校務治理與人才培育的重要核心。

當OpenAI在2022年11月30日推出生成式ChatGPT後，本校第一時間結合「人工智慧產學研究中心」，制訂本校師生同仁使用ChatGPT的使用準則。基於妥善因應而不禁止的理念，除添購相關軟硬體外，透過參與全國性的AI教學聯盟，從正式課程到演講等學習活動，提供教職員工生學習AI運用的機會。同時提醒系所在師資專長、課程及教學上，融入AI協作，指導學生善用及正用AI，培養AI的應用及學術倫理。不論理工學院，人文、社會及藝術等學院全部展開AI的學習及運用。

面對高等教育環境的結構性挑戰與快速變動，本校已由過去以計畫推動與制度建構為主的發展階段，累積應有的治理基礎與推動能量。然而，在資源競爭加劇、人才需求轉型與社會期待提升的趨勢下，單一措施的優化已無法回應高等教育競爭態勢，甚至可能削弱學校在人才培育與資源競逐中的長期優勢。因此，本校將以「治理升級」為核心，啟動整體制度與運作模式的轉型，從「人才培育升級」、「教師發展與人才治理」、「智慧治理與數據驅動」、「產學融合與外部影響力」、及「永續校園與財務韌性」五大主軸切入，全面提升組織效能與競爭優勢。期使學校由穩定成長邁向結構升級，建構具韌性、創新力與影響力的未來大學發展體系。

持續規劃工作：治理升級，重構本校競爭力五大主軸

本校近年所累積之各項重要治校績效，並非彼此獨立之成果，而是相互連動、彼此支撐之治理基礎，亦成為推動下一階段「治理升級：重構本校競爭力五大主軸」的重要根基。五大主軸分別為（圖1）：

1. 主軸一：人才培育升級—建構學用合一與AI跨域的成長路徑
2. 主軸二：教師發展與人才治理—打造完整的人才生命周期與產出導向系統
3. 主軸三：智慧治理與數據驅動—從系統建置邁向「AI智慧行政中樞」
4. 主軸四：產學融合與外部影響力—整合國際化、USR與產業價值
5. 主軸五：永續校園與財務韌性—建立可持續經營模型與資源循環體系

主軸一：人才培育升級—建構學用合一與AI跨域的成長路徑

未來的人才培育，將從傳統以修課累積為主的模式轉型為以「能力證明」與「職涯連動」為核心的培育體系，透過制度化與數據化機制，使學生在學期間即能累積可被產業理解與採用的能力，進而強化其面對未來變動環境的韌性。在推動上，將以「能力建構、跨域學習與職涯銜接」為主軸，整合學習歷程、課程設計與職涯支持系統，使人才培育從單一學習歷程，轉變為一體化的發展路徑。三項策略將透過能力證明機制串聯課程學習與職涯發展，使學生由學習歷程累積能力，再由能力銜接職涯機會，形成完整且可持續發展的人才培育體系。

（一）數位履歷與能力認證

以建立「能力建構機制」為核心，透過建置「能力證明系統」（Learning Portfolio 2.0）與「學生能力地圖」，整合學生在微學分、跨域學程、專題與競賽等多元學習成果，使其轉化為具結構化與可驗證的能力紀錄。

在制度設計上，進一步推動數位學位證書與區塊鏈微學分紀錄，將學生的跨域能力與專業特色直接體現在學位證明中，並允許學生依其學習成果加註專業領域（如AI教材開發）。透過此一機制，學生學習成果將由「學分累積」轉為「能力呈現」，並可與職場需求進行有效對接，作為學生求職、實習媒合與企業評估之共同參照依據。

在推動上，將由「資料整合、能力對應與制度連結」三個層次進行系統建置與運作。首先，整合既有教務系統、學習平台、微學分與競賽紀錄，建立統一的學生學習資料基礎，使學生各類學習成果能自動匯入與累積，避免重複填報與資料分散。其次，建構「學生能力地圖」，將課程、專題與學習活動對應至具體能力指標，並與外部職能架構進行連結，使學生的學習歷程能轉化為可被解讀的能力輪廓，而非零散紀錄。在制度連結上，進一步將能力成果與學位證書及微學分機制整合，透過標準化標註與分類，使學生在完成特定學習路徑後，其能力可被正式呈現與驗證，形成由學習歷程延伸至職場應用的完整機制。

（二）AI與跨域實作必修化

將AI能力由選修技能轉為基本素養，並深化其與各專業領域之整合。學校將以「X+AI」為核心架構，建構「AI×師培×跨域」三層式課程體系，涵蓋全校共通、學院專業與師資培育三個層級，使學生在不同學習階段建立AI應用能力。

同時，透過建置「未來教室實作基地」，導入VR/AR與生成式AI等數位工具，強化學生在教學設計、問題解決與跨域應用上的實作經驗。特別在師資培育領域，將強化AI教案設計與數位評量能力，使未來教師具備因應教育轉型的專業能力。

在推動上，將以「課程架構重整、教學場域建置與教師協作機制」三個面向同步推進。首先，透過校級課程規範，建立「X+AI」課程架構，明確界定全校共通、學院專業與系所應用三個層級之課程配置，並透過分階段導入與彈性課程設計機制，融入各系所課程體系，使AI能力成為跨領域共通基礎。其次，建置「未來教室實作基地」作為跨域教學與實作場域，提供VR/AR與生成式AI等工具，並開放各院系申請使用，使課程設計與教學實作能有具體落地空間，而非僅停留於理論教學。同時，透過教師社群與跨域共授機制，促進不同領域教師共同開發課程與教案，累積可重複使用之教學模組，使AI與專業整合由個別課程推動，轉為系統性課程發展。

（三）職涯直通與預警支持

建立學習與職涯之間的連續性連結，將職涯發展由畢業後提前至在學期間。透過導入「校友產業導師制度」與「產業共授」，使學生在學習過程中即能接觸產業實務，並獲得個別化的職涯指導。

在制度設計上，進一步推動學程與職缺的對接機制，讓學生於完成特定學習路徑後，即具備明確的就業方向與機會。此外，透過整合學習數據，建立學生預警與支持系統，及早辨識學習或職涯發展風險，並透過導師、輔導與校友資源進行適時介入，特別針對高風險學生提供差異化支持，使學生能順利完成學習並銜接未來發展。

在推動上，將由「產業連結機制、學程對接設計與數據預警系統」三個面向進行整合。首先，建立校級的產業與校友連結平台，系統化盤點校友與合作企業資源，並由專責單位進行定期媒合、名單更新與合作維繫，使平台具持續運作機制，而非一次性建置，讓學生在學期間即能持續接觸產業實務。其次，推動學程與職缺之對接設計，透過與企業共同規劃課程內容與能力要求，使學生在完成特定學習路徑後，即具備對應職缺所需能力，並建立穩定之實習與面試銜接機制，強化學用連結。在支持系統上，整合學習歷程與相關數據，建構學生發展監測機制，使導師與輔導單位能及早掌握學生狀況並提供適時支持，形成由學習歷程延伸至職涯發展的連續性支持體系。

因此，主軸一是透過能力建構機制、課程發展機制與職涯銜接機制的整合，使能力證明機制串聯課程學習與職涯發展，使學生由學習歷程累積能力、由能力對應職場需求，並將職涯回饋再導入課程與學習設計之中，形成持續優化的人才培育循環。

主軸二：教師發展與人才治理—打造完整的人才生命周期與產出導向系統

面對高等教育由知識傳授走向價值創造的轉型，教師角色已由單一教學或研究功能，轉變為兼具教學創新、跨域整合、產學連結與社會影響力的關鍵節點。因此，教師發展不應再以零散支持措施推動，而需升級為具策略性與導向性的「人才治理體系」，使個人發展能與校務目標形成高度連動。在推動上，將由「支持型制度」進一步升級為「驅動型治理」，以「職涯發展、制度整合與成果轉化」為核心，並透過跨單位協作機制加以串聯，使教師由專業成長累積能力，透過制度導向形成產出，進而經由轉化機制擴大影響力，形成完整且可持續運作的人才治理體系。

（一）專責治理單位與人才生命周期設計

將教師發展由分散支持整合為系統性治理機制。考量校內既有「教學發展中心」已具備教學支持與教師培力基礎，未來將以其為核心進行功能升級，整合研究發展、產學合作與國際事務等相關資源，建構跨單位協作的「教師發展平台」，強化整體推動效能，避免新增組織所造成的資源分散。

在制度設計上，將教師職涯發展由單一面向支持，轉為完整生命周期管理，涵蓋新進教師的導入與基礎培力、中期發展的跨域整合與產學參與，以及卓越階段的團隊領導與經驗傳承，形成具延續性與進階性的發展路徑，使在不同職涯發展階段的教師得以持續精進專業能力，亦能擴大其在教學、研究與組織發展上的影響力。

在推動上，將由「制度設計、資源整合與發展引導」三個層次推進：透過明確職涯分期建立發展路徑，整合校內培力與資源配置機制，並以專案與任務導向引導教師進入跨域合作與產出導向發展。

（二）跨單位協作平台運作機制

「教師發展平台」之運作，將以既有教學發展中心為核心，建構跨單位協作機制，整合教務、研究發展、產學合作與國際事務等資源，形成具策略導向的教師發展推動體系。

在制度設計上，將建立跨單位協調機制，由校級層級進行政策引導與資源配置，並透過任務導向之專案運作模式，促進不同單位間之協作與整合。各項教師發展策略將以專案形式推動，明確界定主責與協作單位，避免傳統分工模式所造成之資源分散與推動落差。

在推動上，將透過「專案化運作、協作機制與成果回饋」三個面向落實：以教師發展議題為核心設計跨單位專案，透過定期協作機制解決執行落差，並將推動成果回饋至制度設計與資源配置中，形成持續優化之運作循環，使教師發展由單點支持轉型為整體治理系統。

（三）多元評鑑機制與產出導向轉型

重構教師評鑑制度，使其由單一指標導向轉為多元價值認列機制。透過整合教學、研究、產學與社會參與等面向，建立具彈性與差異化的評鑑架構，使教師能依其專長發展多元路徑，同時維持整體品質與方向一致性。

在制度設計上，將強化教學創新、課程設計、地方實踐與跨域合作等成果的正式認列，使原本難以量化之投入轉化為具制度地位的成果表現。進一步透過評鑑機制的引導，使教師由「成果累積」轉向「價值創造」，並促進不同任務之間的整合發展，強化整體教學品質與社會影響力。

在推動上，將由「評鑑重構、成果認列與制度連動」三個層次推進：透過評鑑架構調整引導教師投入多元任務，將具價值之教學與實踐成果制度化認列，並進一步與升等、獎勵及資源配置機制連動，使評鑑成為驅動教師發展方向的核心工具。

（四）教學與研究成果轉化與擴散

將教師個別成果轉化為本校資產，並擴大其應用與影響力。透過制度化支持與資源投入，鼓勵教師將教學實踐、數位課程、研究成果與地方經驗進行系統化整理與再設計，使其能被重複使用、跨場域應用或對外輸出。

在推動上，將由「成果盤點、模組轉化與平台擴散」三個層次進行系統性推進。首先，透過校級機制盤點具代表性之教學與研究成果，遴選具擴散潛力之課程、教材、研究或實踐案例，作為優先轉化標的。其次，針對入選成果，提供制度化支持進行模組化重構，使其成為可重複使用之教學與應用單元，並降低跨領域採用門檻。在擴散機制上，透過校內共享平台與跨單位協作機制促進成果流通，並結合產學與推廣教育管道，使成熟內容得以對外輸出，形成由校內應用延伸至外部影響的發展路徑。

因此，主軸二是透過人才生命周期管理、評鑑制度重構與成果轉化機制的整合，使教師由專業發展累積能力，透過制度設計轉化為具體產出，將成果回饋至教學與制度優化之中，形成持續擴散與精進的人才治理循環。

主軸三：智慧治理與數據驅動—從系統建置邁向「AI智慧行政中樞」

在數位轉型進程中，校務系統不應僅停留於作業數位化，而應進一步成為支撐決策與治理的核心基礎。本主軸以「AI驅動」與「數據整合」為核心，推動校務運作由分散管理邁向整合式智慧治理，從經驗判斷轉向數據決策，重構行政運作模式與組織效能。在推動上，將以「智慧服務、決策支持與治理閉環」為主軸，並透過資料整合與系統串接加以連動，使行政服務產生資料、資料支撐決策、決策回饋系統，形成一體化運作的校務治理中樞，使行政體系由支援角色轉變為策略運作核心。

（一）AI驅動的行政入口與服務轉型

透過大型語言模型（LLM）結合校內知識庫與RAG技術，建置統一的智慧行政入口，整合校內法規、流程與作業知識，使教師與行政人員能以自然語言方式完成查詢、判斷與行政作業。此一機制將原本分散於各單位與系統中的資訊，轉化為可即時存取與應用的服務，並擴充並重構現行「單一入口、多元服務」的行政服務模式，提升服務效率與效益。

在推動上，將由「知識整合、服務建置與持續優化」三個層次推進：首先整合校內規範與行政知識形成統一資料基礎，其次透過AI模型建構可互動之服務入口，最後透過使用紀錄與回饋機制持續優化系統內容，使行政服務由靜態查詢轉為動態學習與優化之系統。

（二）數據整合與決策儀表板

將分散於各系統的資料進行整合，轉化為可支援決策的核心資訊基礎。透過建置校務決策儀表板，將招生、財務、教學成效與學生發展等關鍵指標進行整合呈現，使管理階層能即時掌握整體運作狀況。

在此基礎上，進一步強化跨單位資料串接與標準化，提升資料的可比較性與可解讀性，使決策過程由經驗導向轉為數據導向，並強化組織內部的協同與回應能力。

在推動上，將由「資料整合、指標設計與決策應用」三個層次推進：首先整合校內各系統資料並建立統一資料標準，其次建構具策略意義之關鍵指標體系，最後將儀表板導入校務會議與決策流程中，使數據成為日常管理與策略判斷之依據，而非僅供參考之資訊呈現工具。

（三）IR治理閉環與預警機制

建立「數據驅動的治理循環」，使資料不僅用於觀察，更能用於行動與決策的調整。透過整合學生學習、出缺勤及相關行為數據，發展動態預警機制，及早辨識學習落後或適應困難的學生，並導入即時介入措施。同時，將數據分析結果系統性回饋至教學設計與行政決策中，形成「資料蒐集—分析判斷—策略調整—成效回饋」的閉環機制，使校務運作具備持續優化與自我修正能力。

在推動上，將由「數據監測、介入機制與制度回饋」三個層次推進：首先建立學生與校務運作之關鍵監測指標，其次明確界定不同預警情境下之介入流程與責任單位，最後將分析結果回饋至課程設計、輔導機制與行政決策中，使資料應用由個案處理提升為制度優化的工具。

因此，主軸三是以AI驅動與數據整合為基礎，推動校務治理由系統建置走向數據驅動，並透過智慧服務、決策支持與治理閉環之運作，建構具持續優化能力之智慧治理中樞，全面提升行政效能與決策品質。

主軸四：產學融合與外部影響力—整合國際化、USR與產業價值

在高等教育發展由知識生產走向價值創造的趨勢下，學校對外關係需整合產學合作、社會實踐與國際發展，形成具策略性與持續性的外部連結機制。本主軸將以「價值轉譯」為核心，推動校內知識、人才與成果向外轉化，並建立可累積與擴散的影響力體系。在推動上，將以「資源整合、價值轉譯與國際輸出」為主軸，並透過平台化運作加以串聯，使校內成果經由轉譯形成應用價值，進一步透過品牌化與國際化擴散影響力，形成由在地實踐走向國際輸出的發展路徑。

（一）產學轉譯與策略型合作

將校內研究與專業能力由「成果存在」轉為「可被產業採用的解決方案」。透過建立產學轉譯機制（以既有產學單位功能升級或整合平台運作），系統性盤點校內重點領域，並轉化為具體應用情境與解決方案，主動對接區域與國家重點產業。由過去以個案合作為主，轉向發展中長期策略合作關係，特別聚焦具成長潛力之領域（如教育科技、AI應用、ESG與運動科學），使產學合作由「案件導向」提升為「夥伴關係」，並強化其規模與深度。在推動上，將由「成果盤點、方案轉譯與合作拓展」三個層次推進：首先盤點具潛力之研究與教學成果，其次將成果轉化為可應用之技術方案或服務模式，最後透過策略性合作與長期夥伴關係推動實際落地，提升產學合作的深度與持續性。

（二）USR 2.0與品牌化發展

將社會實踐由計畫推動轉為長期經營，透過整合教學、研究與在地需求，建構「區域共創與人才培育平台」，使學校在地方發展中扮演持續性角色。進一步透過設計、行銷與數位平台的導入，將地方創生與課程成果轉化為具辨識度的品牌資產（如課程產品、地方品牌或數位服務），使USR成果不僅具社會影響力，亦具備延續與擴散的能力，形成本校特色。

在推動上，將由「場域整合、品牌建構與營運機制」三個層次推進：首先整合在地合作場域與校內資源，其次透過設計與行銷建立品牌識別，最後導入營運與管理機制（如專責團隊或合作模式），使USR成果具備持續運作與發展能力，而非一次性計畫成果。

（三）特色國際化與數位輸出

建立具差異化的國際發展模式，將本校優勢領域轉化為可輸出的教育與培育方案。本校將積極發展具師範體系特色之國際化策略，建立差異化且具競爭力之國際發展模式，將教育創新、師資培育、雙語教學、課程設計與數位教學等優勢領域，轉化為可輸出之教育方案與國際合作模式，並強化與特定區域（如東南亞）的連結，將傳統交流模式轉向為系統化的人才培育路徑，串聯課程、實習與就業機會，使國際化不僅為交流活動，也是人才培育的重要延伸。

在推動上，將由「課程輸出、合作拓展與人才銜接」三個層次推進：首先發展具特色之數位課程與跨境教學模式，其次拓展國際合作夥伴與教學據點，最後串聯實習與就業機會，形成「學習—實務—就業」的一體化國際人才培育模式，擴大學校國際影響力。

因此，主軸四是以價值轉譯為核心，透過產學合作、社會實踐與國際發展之整合推動，促使校內成果經由轉譯形成應用價值，透過品牌化與國際化擴散影響力，並將外部回饋再導入教學與研究發展，形成由在地實踐走向國際輸出之價值循環體系。

主軸五：永續校園與財務韌性—建立可持續經營模型與資源循環體系

面對高等教育環境變動與財務壓力，學校經營模式需由依賴單一經費來源，轉向多元收入與資源循環並行的永續體系。本主軸將財務治理與校園發展整合，從單點開源節流，提升為具結構性的經營模式設計，使校務運作具備長期穩定與彈性調整能力。在推動上，將以「收入多元化、資產活化與永續發展」為核心，並透過制度設計與資源配置加以串聯，使收入來源支撐校務運作，校園資產創造持續價值，永續發展提升整體效益，形成可循環運作的校務經營體系。

（一）多元收入與經營模式重構

本校未來將建立具結構性與永續性的收入體系，而非僅仰賴零散性開源措施。透過整合性的收入管理機制，系統性盤整場地運用、推廣教育、技術授權、產學合作及校友資源等多元收入來源，強化整體收入之追蹤、管理、優化與擴展能力，由被動取得轉向主動經營，提升學校財務韌性與永續經營基礎。

在推動上，本校將從「收入盤整、成果轉化與市場拓展」三個層面推進。除整合既有與潛在收入來源外，亦將教學、研究與技術成果進一步轉化為具市場價值之產品與服務，例如發展AI應用、雙語師資及跨域專業培訓等特色課程，建立具品牌辨識度之教育產品，並將智慧校園與數位治理成果發展為可對外推廣或授權之服務模式。同時，透過品牌經營、外部合作及制度化校友連結機制，持續拓展市場與建立穩定支持網絡，成為長期且可持續累積的收入來源。

（二）校園資產活化與空間經營

本校將推動校園資產活化與空間經營，將校園空間與設施由傳統成本支出模式，轉型為兼具教學、研發、產學合作與價值創造功能之經營資產。透過整體規劃與分階段推動，系統性盤點校內空間與設施使用效益，並結合BOT、產學進駐及跨域合作等多元模式，提升校園空間使用效能與資源活化能力，使校園場域兼具人才培育、研究發展與產業鏈結功能。

在推動上，本校將從「資產盤點、功能重整與經營導入」三個層面推進。首先，盤整校內空間與設施之使用現況與發展潛力；其次，依據校務發展需求進行空間功能再配置與整合；最後，導入創新育成、產學合作及外部資源鏈結機制，透過重大建設與改建計畫，建立兼具教學、研發、產業合作與校務基金回饋功能之複合型經營模式，使校園空間由靜態資源轉化為可持續產生效益之永續經營資產。

（三）永續校園與ESG治理

以環境永續為核心，持續深化校園發展整體的ESG治理架構。透過推動綠能與智慧節能系統，並建立具示範性的淨零校園發展模式，使校園成為結合教育、環境與社會責任的實踐場域。同時，透過制度化管理與長期規劃，使永續發展成為校務運作的一部分，進一步提升本校在社會與國際上的形象與影響力。

在推動上，將由「能源管理、系統建置與治理整合」三個層次推進：更進一步完善校園能源與資源使用監測網、導入更多的智慧節能與綠能設施，並將永續指標納入校務治理與決策機制，使環境永續由工程建設提升為校務治理的一環。

因此，主軸五是透過收入結構重構、資產活化與永續治理之整合推動，建立兼具財務韌性、資源循環與永續發展之校務經營模式，使收入能有效支撐校務運作、資產持續創造長期價值，並透過智慧治理與永續管理提升整體經營效益，以穩定且多元之財務與資源支持教學環境的改善、數位教學設備的更新、跨域課程的發展、AI與雙語教學的推動，以及學生學習支持與弱勢助學機制，提升學生學習品質與未來競爭力。透過智慧校園、單一登入平台、數據治理與AI行政應用等建置，持續提升行政效率、跨單位整合能力與校務決策品質，強化整體治理韌性與服務效能。透過自主財源與資源活化成果，持續投入教師研究獎勵、產學合作、跨域研究中心、大型計畫推動及國際學術交流，提升本校研究能量與學術競爭力。同時，可進一步支持USR、地方創生、國際教育合作、華語教育及推廣教育等發展，擴大本校社會影響力與品牌價值。同時，主軸五亦促使校務經營由傳統以成本支出與資源分配為主之管理模式，轉型為兼具創新力、永續力、財務韌性與自我成長能力之治理升級模式，使資源投入不僅滿足當前運作需求，更能成為推動未來發展與提升整體競爭力之重要動能，進一步奠定本校永續轉型與長期發展之基礎。

治理升級：重構本校競爭力　邁向永續未來大學

面對高等教育環境快速變遷，本校下一階段的發展重點，將由制度建構與個別計畫推動，進一步轉向整體治理能力的提升。未來大學的競爭，不僅取決於資源與規模，更關鍵的是能否有效培育人才、支持教師發展、運用數據提升決策品質、連結產業與社會，並維持永續經營。因此，本校將以既有TAKE校務治理成果為基礎，推動「人才培育升級、教師發展與人才治理、智慧治理與數據驅動、產學融合與外部影響力、永續校園與財務韌性」五大主軸，將第一任期累積的制度與成果整合為可持續運作的治理機制，作為下一階段校務發展的核心架構。

第一任期所推動的各項改革，已為下一階段治理升級奠定具體基礎。智慧治理已由資訊系統建置延伸至跨校區服務與數據決策；教學改革已由課程創新連結至AI、跨域學習與人才培育；產學合作與USR則進一步串聯地方需求與國際合作。在人才培育方面，本校一方面持續鞏固師資培育之傳統優勢，結合數位科技、雙語教育、跨域學習與AI應用，回應未來教師專業需求；另一方面發展多元專業人才培育，回應產業與社會變遷，形成師資培育與專業人才培育並進之雙軌發展。下一階段是將既有成果由「單點推動」轉化為「系統治理」，讓第一任期建立的制度、累積的成果與發展中的工作得以延續、整合並深化。

本人深知，治理升級並非短期即可完成，第一任期所奠定的基礎，也仍有許多需要延續與深化的工作。面對高等教育環境與學校長遠發展，如何將既有成果轉化為更穩定的制度與長期發展能量，是下一階段更重要的責任。身為校長，本人始終以誠惶誠恐之心承擔每一項校務責任，也深深體會，本校每一項進步與改變，都不是一個人的成果，而是全校師生同仁共同投入、相互支持所累積而成。

展望未來，本人將以謙卑務實的態度與堅定的執行力，持續傾聽師生聲音、凝聚校園共識，與行政團隊及全校師生同仁共同推動五大治理主軸，完成下一階段的校務發展任務。本人也誠摯期盼全校師生同仁繼續給予支持，與我同行，讓我們在既有成果上繼續向前，攜手承擔高師大下一階段的責任與挑戰，共同實踐「發展小而美的在地全球化精緻型大學」之願景，凝聚高師力量，共創「高師大好」的未來。